“Honda utili in picchiata”, “Peugeot-Citroen, perdite più che triplicate”, “Toyota richiamerà 30 0 mila Prius”, “Acceleratore difettoso, anche Psa richiama 100 mila auto”. Questi i titoli che hanno occupato le prime pagine dei quotidiani.
Non è un caso che il settore auto motive soffra in maniera particolare la crisi economica globale.
La ragione risiede nella particolare catena del valore che caratterizza quest’industria. Essa infatti, volendo semplificare, si basa su due principi tra loro interconnessi, uno di tipo economico e uno di tipo organizzativo.
Il settore dell’auto, nasce come produzione industriale di massa di tipo standardizzato. Il principio economico su cui si basa sono le economie di scala. Tutte le politiche industriali da H.Ford in poi sono sempre state orientate all’assorbimento dei costi fissi. L’obbiettivo quindi è sempre stato quello di aumentare l’efficienza, di fatto saturando il più possibile gli impianti industriali e le risorse di personale “immobilizzato”. Fare volumi, produrre veicoli, era il modo per estrarre valore dall’attività.
L’organizzazione del lavoro ha tradotto in prassi questa esigenza economica. Grazie a processi studiati per essere sempre più snelli e lineari, l’operatività interna così come i flussi di lavorazione sono stati ridotti al minimo indispensabile. Le mansioni sono state parcellizzate all’estremo, strozzate, alla ricerca degli sprechi.
L’automotive ha un grande nemico: il tempo. Impiegare 1 minuto in più a fare un operazione di serraggio significa aumentare il costo orario dello stabilimento, quindi il costo di produzione della vettura, cioè si traduce in minor guadagno. La lotta contro il tempo è stata condotta così: con l’abbassamento dell’onere delle risorse immobilizzate grazie alla saturazione degli impianti, e con la scomposizione e linearizzazione dei processi lavorativi.
Sono stati i giapponesi i maestri di questo modo di fare industria. Il Kaizen, filosofia di riduzione dello spreco e di linearizzazione dei processi produttivi, è stato per anni il tesoro concettuale e culturale grazie al quale la Toyota, la Honda e le altre grandi case del sol levante, hanno scalato le classifiche mondiali dei produttori, rubando terreno alle case statunitensi ed europee.
Il Kaizen come teoria del miglioramento perpetuo, organizza delle risorse interne “parallele” che sono addirittura dedicate alla “caccia agli sprechi”. Sono figure trasversali, non dedicate all’operatività, che analizzano i flussi di movimentazione della merce interna, le movimentazioni dei componenti lungo le linee di assemblaggio, le procedure di qualità, la programmazione della produzione e così via. Quest’analisi è volta ad eliminare quelli che i giapponesi chiamano “i muda”, gli sprechi.
Eliminare gli sprechi significa creare dei percorsi standard, assolutamente replicabili e quindi molto rapidi, e controllabili. Quindi eliminare gli sprechi significa eliminare le fonti di errore e quindi la qualità. La segmentazione dell’attività in unità semplici e replicabili assicura che quanto programmato venga poi realizzato, realizza il sogno di ogni manager : assicurare il prodotto nei tempi nei costi e con la qualità necessaria.
Questo meccanismo funziona ad un presupposto: la crescita dei volumi.
L’automotive oggi si trova a fare i conti con un crollo della domanda senza precedenti che vanifica tutto il meccanismo economico-organizzativo che per anni fu il motore della loro efficienza. Le fabbriche pur snellissime, non possono fare i conti con un calo dei fatturati così forte.
La logica di assorbimento dei costi fissi non ha più senso, per cui l’unica soluzione è quella di tagliarli. Non a caso tutte le multinazionali dell’auto hanno ridotto i propri organici. La manodopera è infatti la voce che più incide nella composizione della tariffa oraria degli stabilimenti. E’ il fattore industriale di produzione più dispendioso. Ma in organizzazioni così frammentate, dove il lavoro è stato ridotto a ripetizione perpetua di operazioni elementari, tagliare le strutture significa eliminare delle persone che erano garanti di perfezione, pur essendo piccoli ingranaggi di un motore molto complesso.
Agli addetti che rimangono nell’organico viene richiesto di riallargare le loro competenze perché necessariamente devono rimpiazzare il lavoro di coloro che non lavorano più li accanto. Molti operatori vengono mobilitati su più linee di montaggio e si occupano dell’assemblaggio di modelli diversi; molti altri, semplicemente, assumono dei compiti che venivano svolti da altri.
Oggi stiamo assistendo alla de-linearizzazione forzata dei processi. Questo allontanamento “dall’operazione elementare” tuttavia non è stato accompagnato da un cambiamento organizzativo che tenesse conto di questa reintroduzione del rischio nell’operatività. Quindi le procedure di qualità sono rimaste le stesse, lo studio dei tempi e deii metodi è rimasto lo stesso, il modo di progettare i veicoli e le modalità di assemblaggio sono rimaste uguali, la programmazione della produzione è rimasta la stessa.
Il risultato finale è che il controllo dell’operatività è molto meno serrato. I piccoli ed efficientissimi ingranaggi operativi saltano al ritmo dei tagli di personale e la capacità creativa è assopita da anni di regole ferree e formule rigide.
Il risultato è che la Toyota, simulacro della qualità totale, si trova a dover ritirare dal mercato addirittura 480 mila veicoli perché difettosi.
La sfida del futuro per l’automotive sarà di tipo diverso: non più caccia agli sprechi per meglio assorbire i costi fissi, ma caccia all’intraprendenza e creatività organizzativa per garantirsi flessibilità sul mercato.
